[Seminar] Zielorientiert moderieren. Methodisch leiten.

Letzte Woche besuchte ich am Zentrum für Soziale Kompetenz der Karl Franzens Universität das Seminar “Zielorientiert moderieren. Methodisch leiten.” Ich möchte nun die wichtigsten Eindrücke aus den 3 Tagen festhalten.

Montag 9:00 Uhr startete ich mit weiteren 24 Teilnehmern in das Seminar. Interessant war, dass nur 3 Männer in der Seminargruppe waren (was für mich als Techniker ein ungewöhnliches Arbeitsumfeld ist). Die Vortragenden waren Franz Wendler (Schwerpunkt Moderation) und Barbara Sandner (Schwerpunkt Leitung), beide selbstständige Trainer u. Coaches.

Highlights:

Inhaltlich war mir etwa 70% bereits bekannt, da ich davor schon ähnliche Seminare besucht hatte. Es waren jedoch auch einige neue Eindrücke dabei, die ich nun gerne festhalten möchte. Die folgenden Punkte habe ich als meine persönlichen Highlights aus dem Seminar mitgenommen:

Der “Icebreaker”:

Statt einer plumpen Vorstellungsrunde bastelten wir uns zu Beginn des ersten Tages Visitenkarten und tauschten Diese mit anderen Seminarteilnehmern aus. Damit kam man in ein erstes kurzes Gespräch und lernte sich kennen. Spannend war die Reflexion, über welche Themen im Small-Talk geredet wurde. Es überwiegten Themen zu Herkunft, Studium und Erfahrung mit Seminaren am Zentrum für Soziale Kompetenz. Kurz, es wurden also vorwiegend Gemeinsamkeiten gesucht. Danach folgten Aufstellungsspiele zu unterschiedlichen Themen, wie Herkunft, Platz in der Familienstruktur, Studium, Moderationserfahrung, Hobbies,…wieder konnte man Gemeinsamkeiten mit den bis dahin unbekannten Teilnehmern erkennen.

Danach folgte der nächste “Icebeaker”, der uns wohl die letzte Scheu voneinander nehmen sollte. Wir bildeten 3-er Teams und starteten mit einer Mini-Teamentwicklung, indem wir uns wechselseitig die folgenden Fragen stellten und beantworteten:

  • Was stört mich an mir selbst?
  • Worauf bin ich stolz?
  • Worüber ist es mir leichter gefallen zu sprechen? (Reflexion)

Das Eis war jetzt gebrochen und wir starteten mit dem inhaltlichen Teil.

Zusammenhang: Familienstruktur u. Charakter:

Abhängig von der Anzahl und dem Alter der Kinder in einer Familie bilden die Kinder einen unterschiedlichen Charakter aus. Es wird wie folgt unterschieden:

Kind Charaktereigenschaften
Einzelkindern (Es gibt keine Geschwister) Selbstorganisation
Die Ältesten (Es gibt nur jüngere Geschwister) Verantwortungsbewusstsein, Durchsetzungsfähigkeit
Die Jüngsten (Es gibt nur ältere Geschwister) Risikofreudigkeit, Lernen am Modell
Die Sandwiches (Es gibt ältere und jüngere Geschwister) Vermittler, Anpassungsfähigkeit

Leider kann ich mich nicht mehr an alle Charaktereigenschaften erinnern, die genannt wurden. Aber es war auf jeden Fall interessant sich selbst darin zu erkennen oder auch nicht. Im Seminar haben wir dazu auch ein Aufstellungsspiel gemacht, um die Verteilung der Einzelkinder, Ältesten, Jüngsten und Sandwiches sichtbar zu machen.

Formel für grobe Zeiteinteilung für Meetings:

Als Organisator eines Meetings steht man immer vor der Herausforderung die passende Länge für ein Meeting zu wählen und diese dann durch gute Moderation einzuhalten. In meiner Scrum Master Praxis verlasse ich mich da meist auf meine Erfahrung. Im Seminar habe ich einen simplen aber hilfreichen Ansatz kennengelernt, der bei der Planung aber auch in der Moderation von Meetings oder Diskussionen angewendet werden kann. Aus folgender simplen Formel ergibt sich die theoretisch verfügbare Redezeit pro Teilnehmer:

Theoretisch gleichverteilte Redezeit pro Teilnehmer = Meetingzeit / Teilnehmeranzahl

Klingt logisch – ist es auch! Mancham reicht es sich gewisse banale Dinge vor Augen zu führen und bewusst zu machen. Für mich ergeben sich 2 sinnvolle Anwendungsfälle für die Formel:

  1. Meeting-Organisation: Weiß ich die Teilnehmeranzahl kann ich durch Einschätzung der theoretischen Redezeit der Teilnehmer die Meetingdauer fundierter planen
  2. Meeting-Moderation: Überschreitet ein (dominanter) Teilnehmer seine Redezeit maßiv, so kann ich ihn mit Hilfe dieser Formel auf seine theoretische Redezeit hinweisen und ihm damit das Ungleichgewicht der Diskussion vor Augen führen.

Priorisierung durch semi-geheime Punktebewertung:

Ich habe die Punktebewertung zur Priorisierung bisher immer “offen” (für alle einsehbar) durchgeführt. Um die gegenseitige Beeinflussung etwas zu senken haben wir im Seminar die “semi-geheime” Punktebewertung kennengelernt:

  • Flipchart wird für die Punktebewertung verdeckt zu Teilnehmern aufstellen (vgl. Wahlkabine)
  • Jeder Teilnehmer geht nacheinander zum verdeckten Flipchart und gibt seine Punktebewertung ab

Semi-geheim ist die Methode deshalb, da der zweiter Teilnehmer sieht was der erste gewählt hat, für alle weiteren ist es allerdings nicht nachvollziehbar wie von den Anderen bewertet wurde. Die Beeinflussung ist natürlich nachwievor gegeben, da man ja sieht wie die Stimmen verteilt wurden, aber zu mindest weiß man nicht wer für welche Themen gestimmt hat.

Weiters gab es bei der Vergabe der Punkte eine Einschränkung:

  • Es dürfen nicht alle Punkte (z.B. 3 / 3 Punkten) für ein Thema vergeben werden um die Einflussnahme eines Einzelnen zu verringern
  • Wenn mehrere Punkte (z.B. 2 / 3 Punkten) auf ein Thema vergeben werden, dann müssen diese Punkte überlappend aufgekelbt werden um diese Mehrfachvergabe optisch sichtbar zu machen
  • Wenn es bei der Auswertung zu ex aequo Entscheidungen kommt gewinnt dann jenes Thema, das von mehr Teilnehmern gewählt wurde (also weniger überlappende Punkte hat)

Zufriedenheitsachse oder -matrix:

Eine Zufriedenheitsachse oder -matrix visualisiert die Zufriedenheit der Teammitglieder und lässt sich für unterschiedlichste Themen erstellen. Beispiele für Themen können sein:

  • Einfluss
  • Arbeitsklima
  • Qualität
  • Testabdeckung
  • Arbeitsmoral
  • Entscheidungsfindung

Die Themen können als Achse eindimensional…

zufriedenheitsachse

…oder als Matrix zweidimensional dargestellt werden:

zufriedenheitsmatrix

Diese Methode könnte ich mir gut für eine Retrospektive vorstellen: Jedes Teammitglied bewertet semi-geheim unterschiedliche Zufriedenheitsachsen oder -matrizen. Am Ende macht man eine Auswertung der Bewertungen und diskutiert die Ergebnisse.

Empfehlung:

Aus meiner Sicht ist das Seminar für Menschen mit Moderationshintergrund sehr gut geeignet um die eigene Moderationskompetenz zu verbessern. Wenn man bereits Moderations- und/oder Führungs-Erfahrung mitbringt, wird man keine ganz großen neuen Erkenntnisse mitnehmen können, aber so manches von seiner Arbeitsweise optimieren können. Der Themnbereich “Leitung” des Seminars ist aus meiner Sicht sehr “basic” gehalten und wirklich nur für Personen geeignet, die noch keine Führungserfahrung im Job sammeln konnten und sich noch nicht mit dem Thema “Führung” in anderen Seminaren befasst haben. Durch zahlreiche Rollenspiele und Übungen im Team wirkt das Seminar kurzweilig und wird nie langweilig.

Konflikte im Team managen

Arbeit in Teams birgt in der Regel ein hohes Konfliktpotential. Kurtz (1983) definiert einen Konflikt wie folgt:

“Ein sozialer Konflikt ist eine Spannungssituation, in der zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind.”

In den meisten Fällen sind Konflikte harmlos und schnell vergessen. In einigen Fällen können Konfliktsituationen jedoch eskalieren und zu einem großen Impediment werden. Nicht der Konflikt ansich, sondern der Umgang mit dem Konflikt ist dabei das Problem. Es wird in der Literatur zwischen zwei Arten der Konfliktlösung unterschieden:

Destruktive Konfliktlösung:

Dabei wird die Person als die Wurzel des Problems wahrgenommen (man befindet sich auf der Beziehungsebene) und nicht der eigentliche Konflikt auf der Sachebene.

Konstruktive Konfliktlösung:

Das Problem wird als Sache erkannt und gemeinsam gelöst. Die beteiligten Personen treten sich respektvoll gegenüber und akzeptieren sich als Personen mit unterschiedlichen Standpunkten.

Konflikte ansprechen:

Konflikte im Team zu erkennen und anzusprechen ist Aufgaben des Scrum Masters. Wie soll man aber einen heiklen Konflikt ansprechen? – Ich persönlich bediene mich in Konfliktsituationen gerne einem gängigen Hilfsmittel:

Ich-Botschaften

Du-Botschaften finden auf der persönlichen Ebene statt und werden als abwertend, Vorwurf oder Angriff vom Empfänger wahrgenommen (z.B.: Du bist wirklich der unpünktlichste Mensch den ich kenne.). Ich-Botschaften hingegen wahren das menschliche Grundbedürfnis nach Achtung und Wertschätzung. Grundsätzlich kann jede Du-Botschaft auch als Ich-Botschaft formuliert werden. Die Regeln sind dabei die folgenden:

  • Meine innere Haltung ist wertschätzend und eigenverantwortlich
  • Ich beschreibe das auslösende Verhalten, ohne es zu bewerten
  • Ich beschreibe meine Empfindungen und eventuelle Auswirkungen
  • Ich äußere meine Wünsche und mache Lösungsangebote

Somit kann obiges Beispiel als Ich-Botschaft wie folgt ausgedrückt werden:

Ich bin wirklich verärgert, dass wir bei Meetings häufig auf dich warten müssen und dadurch in Zeitnot geraten. Ich wünsche mir, dass du dich verlässlich an unsere Termine hältst.

Der Unterschied zur Du-Botschaft: Die Ich-Botschaft ist zwar hart in der Sache aber freundlich im Ton und bleibt auf der Sachebene.

Hat man den Konflikt angesprochen, sollte man eine Strategie für die Konfliktbewältigung verfolgen.

Konfliktbewältigugsstrategien

Nicht jeder Konflikt ist gleich. Daher sollten auch die Strategien zur Konfliktbewältigung variieren. Gerhard Schwarz beschreibt fünf Konfliktbewältigungsstrategien:

Strategie Vorteile Nachteile
Flucht Weg des geringsten Widerstandes, einfach, rasch, schmerzlos Scheinlösung, Konflikt wird aufgeschoben
Kampf schnelles Konfliktende, eine(r) siegt gefährliche Weiterentwicklung
Delegation schnell, sachlich, neutral Schiedsspruch von Außen wird nicht akzeptiert
Kompromiss Interessen aller werden so gut wie möglich berücksichtigt, Lösung aus eigener Kraft hoher Zeitaufwand, Instabilität durch “faule Kompromisse”
Konsens Vollständige Lösung aus eigener Kraft, Stabilität der Entscheidung Hohe Anforderung an Beteiligte, hoher Zeitaufwand

Persönlich finde ich das Herbeiführen eines Konsens oder Kompromisses die erstrebenswerteste Konfliktlösung im Team, da diese selbstständig durch die Beteiligten bewältigt werden kann. Delegation (z.B. zum Vorgesetzten) ist eine sinnvolle Strategie, wenn der Konflikt nicht mehr selbst im Team gelöst werden kann oder kein Kompromiss gefunden werden konnte. Flucht und Kampf sind meist die schlechtesten Lösungen, da sie Konflikte nicht lösen sondern nur Aufschieben und die Stimmung im Team zerstören können.

Teamdynamik und Situative Führung

Aus meiner Sicht das wichtigste theoretische Modell zum Thema Teamdynamik und situative Führung ist Tuckman’s Phasenmodell aus dem Jahr 1965.

Tuckman (1965) unterscheidet darin vier Phasen, die jedes Team mit der Zeit durchläuft:

  • Forming: Kurz nachdem ein neues Team geform wurde, muss sich jedes Teammitglied erst einmal orientieren. Es beginnt ein erstes vorsichtiges Abtasten der Teammitglieder.
  • Storming: Produktives Arbeiten ist häufig von Rivalitäten und Machtkämpfen überschattet. Konflikte sind häufiger vorzufinden als in allen anderen Phasen.
  • Norming: Es entwickelt sich eine Teamkultur. Regeln und Strukturen werden akzeptiert und dienen dem Zusammenhalt der Gruppe.
  • Performing: Das Team ist zu einer starken Einheit zusammengeschweißt und versteht sich quasi “blind”. Die Produktivität ist hier am höchsten.

In jeder der Phasen steht die Führungskraft vor einer anderen Herausforderung. Hier ist situatives Führen gefragt: Die “Forming” Phase verlangt etwa nach Kennenlern-Events, in der “Storming” Phase braucht das Team Unterstützung beim Managen der aufkommenden Konflikte. In der “Norming” Phase hat sich bereits eine Team-Kultur entwickelt. Die Einhaltung der gemeinsamen Werte, Regeln und Strukturen steht für die Führungskraft im Vordergrund. In der “Performing” Phase ist eher gekonnte Zurückhaltung der Führungskraft gefragt. Die Teams haben sich hier im optimaln Fall zu einem “Selbstläufer” entwickelt und brauchen nur noch wenig Support von der Führungskraft.

tuckman
In Anlehnung an Tuckman (1965)

In der Scrum Master Praxis ist Truckman’s Modell eine hilfreiche Stütze, auf die ich zurückgreife um mir die Entwicklung meiner Teams vor Augen zu führen. In der Praxis ist auffallend, dass der Übergang von “Storming” auf “Norming” sehr unterschiedlich sein kann. Es kann etwa schon vor der “Storming” Phase bereits ein gewisses “Norming” stattfinden und das Team bereits gute Ergebnisse liefern. Wird ein Team etwa frühzeitig wieder aufgelöst, kann es sein, dass die “Performing” Phase gar nicht erreicht wird. Wie stark die einzelnen Phasen für den Scrum Master spührbar sind, hängt auch sehr stark von den einzelnen Charakteren im Team ab.

Quellen:

TUCKMAN, B.: 1965. Developmental sequence in small groups, In: Psychological Bulletin, 63, S. 384-399.